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Gestire con successo un team di lavoro: l’allineamento con i livelli di pensiero

Gestire con successo
un team di lavoro

Come individuare e superare i problemi
di un team disallineato

Gestire con successo un team di lavoro vuol dire prima di tutto allinearlo. Ma cosa significa esattamente?

Succede spesso che nei team di lavoro e nelle aziende regnino conflitti, disorganizzazione e inefficienza. In questo scenario è molto difficile raggiungere obiettivi e stimolare la crescita. Le persone sono demotivate. Il lavoro non procede. Rispettare le scadenze è quasi un miraggio.

Tra i diversi strumenti di team coaching per superare questi problemi, uno che trovo particolarmente efficace è chiamato “Livelli di pensiero” o “Livelli logici”. La sua forza sta nell’individuare l’origine del problema per comprenderne le possibili soluzioni.

Remare nella stessa direzione: la forza di un team sta nel suo allineamento

Immagina di essere in riva al mare e di assistere a una gara tra due barche.

Queste due barche sono identiche. Hanno le stesse caratteristiche tecniche, lo stesso numero di rematori con uguali prestanze fisiche. Cambiano solo i nomi: la prima barca si chiama Gran Casino e la seconda Tre Moschettieri.

La gara ha inizio e quello che accade è che la Tre Moschettieri inizia a procedere spedita e stacca velocemente Gran Casino, di parecchio.

Cosa sta succedendo? Perché a parità di risorse c’è così tanta differenza di risultato?

Inizi a osservare meglio le due barche e noti che nella Gran Casino i rematori sono molto affaccendati e affaticati. Alcuni sembrano darsi un gran da fare, altri meno. Ad un certo punto alcuni iniziano a litigare. Altri invece non partecipano alla discussione e se ne stanno in disparte. Nessuno ascolta le indicazioni del capitano. Tutti vanno per la propria strada e fanno quello che gli viene in mente per cercare di andare avanti. In pratica, regna il caos. E nonostante gli sforzi del capitano e di alcuni più volenterosi, la barca procede un po’ a zig-zag e un po’ a singhiozzo.

Guardi la Tre Moschettieri e noti che i suoi rematori sono impegnati e anche un po’ affaticati, ma sono ben organizzati, si sostengono, ognuno sta al suo posto. Sanno cosa fare e dove andare per procedere speditamente. Seguono le indicazioni del capitano che oltretutto è molto meno stanco del collega.

A un certo punto cambia il vento.

Nella Gran Casino il caos si trasforma in panico. Nessuno sa come affrontare il problema. I rematori si accusano a vicenda. La maggior parte di loro accusa il capitano. La barca inizia a girare su sé stessa.

Anche i rematori e il capitano della Tre Moschettieri vivono un momento iniziale di smarrimento. Ma trovano la forza di riallinearsi e affrontare il cambio del vento.

E mentre la Tre Moschettieri raggiunge il traguardo e vince la sfida, la Gran Casino si trova piantata in mare aperto.

Questa goffa e un po’ banale storiella ha una morale quasi scontata: un team allineato che sa fare squadra vince sempre su un team disallineato. E il manager di un team dove le persone remano nella stessa direzione ottiene maggiori risultati con minor impiego di risorse.

Fin qui, niente di nuovo.

Ma la domanda è: come creare un team allineato? O come allineare un team disallineato?

È qui che entrano in gioco i livelli di pensiero o livelli logici, che uso spessissimo nelle mie sessioni di team coaching.

Se le formiche si mettono d’accordo, possono spostare un elefante. (Proverbio del Burkina Faso)

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Una vera e propria guida dove trovi il testo di questo articolo con le domande di coaching per allineare il tuo team di lavoro.

I livelli di pensiero per gestire con successo un team di lavoro

Il concetto dei livelli di pensiero fu introdotto dall’antropologo inglese Gregory Bateson, che lo aveva creato studiando le dinamiche di apprendimento.

Fu però grazie alla rielaborazione fatta da Robert Dilts, allievo di Bateson, che il modello dei livelli logici divenne acceleratore dei processi di cambiamento, di sviluppo personale e aziendale.

Robert Dilts è considerato uno dei maggiori esponenti della PNL (Programmazione Neuro Linguistica) a livello mondiale. La sua vicinanza e il suo rapporto professionale con Richard Bandler e John Grinder (creatori della PNL) gli hanno permesso, durante gli anni ’80, un’analisi approfondita dei livelli di pensiero.

Oltre alle esperienze percepite dai sensi, gli esseri umani hanno anche una rete interna di conoscenze e di informazioni costituita da esperienze originate internamente, come i pensieri, le convinzioni, i valori ed il senso del sé. R. Dilts

La PNL

Vuoi sapere cos’è la PNL e come nascono le “programmazioni linguistiche”?
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L’esperienza umana, secondo le teorie di Dilts, è strutturata in livelli logici.

Attraverso questi livelli, precisamente sei, è possibile tracciare lo schema che caratterizza ogni nostro processo mentale.

Come fossero una “mappa”, sono un ottimo strumento da utilizzare per osservare la propria evoluzione personale e prendere consapevolezza della situazione che stiamo vivendo, ad ogni livello, partendo dall’ambiente e arrivando fino allo scopo, alla missione di vita di ognuno di noi.

In ambito aziendale e nei team di lavoro, la loro applicazione trova grande efficacia in quanto:

  1. team di lavoro e aziende sono formati da persone;
  2. team di lavoro e aziende, a loro volta, agiscono esattamente come se fossero singoli individui: vivono, si esprimono e sperimentano successi e insuccessi.

Per queste ragioni, osservando e analizzando i livelli di pensiero in un team di lavoro, è possibile:

  • individuarne le aree di miglioramento;
  • individuare le origini di eventuali disfunzioni e conflitti;
  • allineare le persone verso un obiettivo comune;
  • aumentarne l’efficacia e la produttività;
  • accrescere la motivazione.

Vediamo insieme quindi i livelli di pensiero applicati al team di lavoro.

Prima di procedere, è bene precisare due aspetti:

  1. la gerarchia dall’alto in basso non determina l’importanza dei livelli logici, in quanto l’efficacia del team risiede nel loro allineamento;
  2. ogni livello di pensiero influenza ed è influenzato dal precedente e dal successivo.

Lo scopo nei team di lavoro

Nei livelli di pensiero lo scopo risponde alla domanda: “per chi o per cosa?”

È ciò che spesso viene identificato con la vision aziendale. Ma questa definizione rischia di non tenere conto dell’incongruenza che a volte c’è tra la vision dell’azienda e lo scopo dei team che la compongono. La parola “scopo” tiene conto meglio della complessità delle dinamiche tra le varie entità.

Lo scopo è il motivo della stessa esistenza del team di lavoro. Uno scopo chiaro e condiviso in un team funzionale, dovrebbe guidare a cascata tutti gli altri livelli.

Qualche esempio?

Pensiamo a un’azienda il cui scopo è lasciare un’eredità ai figli del fondatore e a un’altra il cui scopo è rivoluzionare il suo settore. Saranno due aziende ben diverse. Con comportamenti e obiettivi molto differenti.

Ora pensiamo a un team di lavoro dell’area finanziaria che ha come scopo quello di ridurre i costi e massimizzare i profitti dell’azienda e a un team commerciale della stessa azienda che ha come scopo quello di portare l’azienda ad essere leader di mercato nelle vendite. Quanto saranno diversi i loro punti di vista, i loro approcci e le loro strategie? Questo è il motivo per cui spesso nelle aziende queste due aree tendono a litigare.
Non è chiaro come questi due scopi possano andare in conflitto? Lo chiariamo a brevissimo.

A questo livello si trovano anche gli obiettivi dell’azienda, del team di lavoro e delle singole persone che lo compongono.

Gli obiettivi, per essere ben formulati, dovrebbero sempre essere in linea con lo scopo dell’azienda.

L’identità di un team di lavoro

L’identità risponde alla domanda: chi siamo, come ci definiamo?

L’identità di un team rappresenta l’insieme di convinzioni che il team ha su sé stesso. Per il principio secondo cui ogni livello influenza ed è influenzato da quello successivo e da quello precedente, è collegata allo scopo.

Continuando con gli esempi di prima. Un team commerciale con questa identità: “siamo il team che porterà l’azienda a essere leader di mercato, costi quel che costi” sarà ben diverso da un team che si definisce così: “siamo il team commerciale che porterà l’azienda ad essere leader di mercato, nel rispetto dell’etica e delle esigenze dei clienti” e si allontanerà da un team finanziario che si definisca così: “siamo il team che massimizzerà il profitto dell’azienda agendo con massima razionalità sui costi”.

In azienda, un’altra cosa molto importante è che l’identità di un team sia coerente con lo scopo e l’identità aziendale.

Pensiamo a cosa potrebbe succedere in un’azienda il cui scopo è quello di lasciare un’eredità ai figli del fondatore, che si definisce “siamo un’azienda legata ai valori della famiglia e della tradizione”, il cui team del marketing ha un’identità innovatrice e all’avanguardia. Come potranno remare nella stessa direzione?

A questo livello corrisponde anche il sentimento di appartenenza al team o all’azienda da parte dei suoi componenti. Come pure l’identificazione di ruolo del team o dei suoi componenti a livello individuale.

Convinzioni, valori e regole di un team di lavoro

Nei livelli logici questo livello risponde alla domanda: perché?

L’identità di cui ho parlato sopra influenza ed è influenzata dalle convinzioni, dai valori e dalle regole. Più i due livelli sono allineati, più questa influenza è positiva.

Le convinzioni e i valori rappresentano quello che è vero e importante per noi, sia come individui che come aziende e team. Costituiscono la bussola che orienta comportamenti e decisioni. Formano la nostra mappa soggettiva della realtà, ovvero come noi vediamo il mondo.

Prendiamo gli esempi di prima.

L’azienda legata ai valori della famiglia e della tradizione quasi sicuramente avrà valori e convinzioni legati alla stabilità, alla conservazione, alla famiglia, alla tradizione. Davanti alla scelta se esautorare un dirigente non all’altezza del suo compito, avrà molte difficoltà a decidere di licenziarlo se è un membro della famiglia. Ma questo influirà sul grado di appartenenza del team all’azienda (identità), con una perdita di visione del futuro (scopo). Allo stesso modo, limiterà il potenziale del team (abilità e competenze), che non sarà in grado di produrre azioni efficaci e di raggiungere obiettivi (azioni e comportamento), il che produrrà un ambiente di lavoro disorganizzato, improduttivo, con un pessimo clima aziendale (ambiente).

Il team commerciale che intende portare l’azienda a essere leader di mercato, costi quel che costi, tra i suoi valori forti probabilmente avrà il successo, l’ambizione e forse sarà convinto che per raggiungerli si può sacrificare l’onestà e la trasparenza.

Se all’interno di un team si è formata una convinzione relativa alla scarsa fiducia tra le persone, sarà molto difficoltoso “fare squadra”, condividere progetti e idee.

Vedremo tra poco che da questo livello dipende spesso il grado di motivazione.

Dalle convinzioni e dai valori derivano le regole, i codici di condotta, i codici etici.

Uno dei motivi per cui è molto importante definirli con attenzione è che questo livello è direttamente collegato alle competenze e alle abilità. Se una persona è convinta di non essere portata per la tecnologia, il suo approccio davanti a un computer o a un nuovo strumento informatico sarà di rifiuto e farà molta fatica a imparare ad usarlo. Se un’azienda è molto legata alla tradizione e al passato, potrebbe subire di mal grado i processi di innovazione richiesti per stare al passo con i tempi.

Tutti noi abbiamo la nostra personale visione del mondo e questa visione è basata sulle mappe interne, che abbiamo costruito attraverso il linguaggio e i sistemi rappresentazionali sensoriali. Robert Dilts

Le competenze e le abilità del team

Questo livello coincide con il potenziale del team. E risponde alla domanda: come?

In un team, il potenziale è dato dalla somma delle abilità dei singoli componenti, moltiplicato per la capacità di mettere a sistema queste abilità. È qui che entrano in ballo competenze trasversali (o soft skills) come la capacità di relazione e di comunicazione. Ecco perché è molto importante acquisire e rinnovare non solo competenze specifiche al proprio settore, ma anche allenarsi sulle soft skills.

Tornando all’allineamento, convinzioni e valori influenzano le nostre abilità e le nostre competenze. Ma è anche vero che nuove competenze sono in grado di modificare le nostre convinzioni e quindi i nostri valori.

Un’azienda o un team che acquisisce una nuova abilità come quella di una migliore comunicazione interpersonale per rendere più fluida la relazione, potrebbe modificare la convinzione dei suoi membri che “lavorare insieme agli altri è difficile”. Inizierebbe a instaurarsi un clima di fiducia più esteso, che andrebbe a creare un’identità di squadra. A cascata, verrebbero modificati i comportamenti e le azioni.

I comportamenti e le azioni di un team

I comportamenti e le azioni sono l’espressione delle competenze e delle abilità, che a loro volta dipendono dagli altri livelli. Rispondono alla domanda: cosa? Quale?

Dai comportamenti e dalle azioni dipendono direttamente i risultati ottenuti o non ottenuti e quindi il raggiungimento degli obiettivi. Insieme al livello ambiente che vedremo tra poco, rappresentano la manifestazione dell’allineamento o del disallineamento di un gruppo. Se ripensiamo alla storiella delle barche che ho raccontato all’inizio di questo articolo, le azioni e i comportamenti rappresentano il seguire o meno le indicazioni del capitano, il litigare o l’andare d’accordo, il remare o meno nella stessa direzione.

Per questa ragione è così importante sapersi porre obiettivi in linea con gli altri livelli logici, in quanto la forza nel perseguirli dipende dal loro grado di allineamento. Quando gli obiettivi sono disallineati dai restanti livelli di pensiero, le azioni perdono di efficacia, i comportamenti rischiano di essere disfunzionali al benessere del team di lavoro e dei suoi componenti.

Spesso si tende a promuovere l’aumento dell’attività e la modifica dei comportamenti con incentivi di tipo economico. Ma questo potrebbe non tenere conto delle motivazioni che muovono davvero le persone.

Zero Additivi

Gli obiettivi devono essere in linea con gli altri livelli logici, in quanto la forza nel perseguirli dipende dal loro grado di allineamento.

Chiara Zerbini

L’ambiente di lavoro

L’ambiente è l’insieme dei luoghi fisici, dei tempi e delle persone che compongono il contesto nel quale si agisce. In un’azienda è dato anche dall’organizzazione, dal grado di efficienza degli strumenti di lavoro, dai flussi e dal sistema di lavoro.

Per questo, nei livelli di pensiero risponde alle domande: dove, quando, con chi?

È ormai dimostrato che un ambiente di lavoro positivo favorisce la produttività, per due motivi:

  1. uno più umanistico, in quanto le persone rendono meglio in un ambiente disteso dove regna un clima di fiducia;
  2. l’altro di tipo organizzativo, in quanto flussi di lavoro chiari e semplici, spazi gradevoli e strumenti efficienti ottimizzano le risorse e favoriscono i risultati.

Qualche esempio di disallineamento?

Pensiamo a un team dove il “chi fa cosa” non è chiaro e dove i flussi di lavoro non sono ben definiti. La disorganizzazione influirà sul rendimento delle persone (azioni), si svilupperanno conflitti e chiacchiericcio (comportamenti).  Tutto questo non consentirà alle persone di lavorare al meglio e di esprimere il loro potenziale. Il team si demotiverà e il lavoro di squadra verrà meno.

Spesso le aziende si rivolgono a coach e formatori per interventi di motivazione, fino ad arrivare a commissionare giornate di team building in outdoor, con giochi di ruolo e prove fisiche per sviluppare fiducia e senso di squadra (livello convinzioni e identità) e aumentare la produttività. Quello che però a volte vediamo, è che alla base c’è un problema di ambiente, che l’origine del problema risiede negli spazi di lavoro, negli strumenti, nei ritmi non sostenibili o nel non aver messo la persona giusta nel posto giusto.

Lo stesso Dilts racconta questo aneddoto.

Era stato chiamato da un’azienda per un intervento di motivazione. Il team commerciale non era performante.

Dilts, da ottimo professionista quale è, prima di accettare l’incarico, aveva voluto capire e vedere con i suoi occhi la situazione.

Aveva quindi visitato l’azienda e parlando con il team commerciale, aveva sentito lamentele proprio sull’ambiente. I telefoni funzionavano male, a volte cadeva la linea mentre stavano per fissare un appuntamento con un cliente. Non esisteva un CRM degno di questo nome, per cui non avevano un’anagrafica aggiornata del portafoglio. I muri dell’ufficio non venivano ritinteggiati da tempo. L’impianto dell’aria condizionata e quello di riscaldamento non funzionavano, quindi era caldissimo d’estate e freddissimo d’inverno. In quel modo non era possibile lavorare. E le persone interpretavano la situazione come un mancato interesse nei loro confronti da parte dei dirigenti.

Quello che suggerì quindi Dilts al management fu di ristrutturare gli uffici e gli strumenti di lavoro, prima ancora di qualsiasi intervento motivazionale che non avrebbe fatto altro che confermare la loro disattenzione ai veri problemi del team.

Il risultato fu proprio che il team si sentì finalmente capito e considerato e iniziò a performare meglio.

Individuare i problemi del team con i livelli di pensiero

L’allineamento tra i vari livelli di pensiero nei team è direttamente proporzionale alla capacità di remare e proseguire verso la stessa direzione. L’allineamento ha molto a che fare anche con la coerenza tra i livelli logici. Maggiore coerenza c’è tra il sistema di valori e di convinzioni, vision aziendale, scopo e identità e le abilità, i comportamenti e l’ambiente, più facilmente si creano i presupposti per un vero lavoro di squadra.

Pertanto, ora che abbiamo analizzato i livelli logici e come operano, passiamo all’individuazione dei sintomi per comprendere come andare all’origine del problema.

I sintomi delle criticità possono manifestarsi sia a livello di gruppo che a livello individuale.
Il che significa che se una persona chiave del team o una parte dei membri vivono uno stato di malessere a un certo livello di pensiero, tutto il team ne risenta. Allo stesso modo, se il team vive uno stato di malessere a un dato livello logico, questo influisce sui singoli componenti. Se il malessere non viene identificato e risolto, si crea un circolo vizioso.

Per questo motivo, è fondamentale prendersi cura sia del benessere e dell’allineamento del team nel suo insieme rispetto all’azienda, che del benessere e dell’allineamento dei singoli componenti rispetto al team.

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La mancanza di visione nel team di lavoro o nell’azienda

La mancanza o la perdita di visione ha a che fare con la capacità propria di noi esseri umani di proiettarci nel futuro. Questa facoltà, unica nel regno animale, fa nascere il bisogno di darsi obiettivi e di “vedere” un futuro che abbia uno scopo, un perché. Il disallineamento rispetto a questo livello di pensiero induce un calo di fiducia nel futuro. Nel non vedersi nel posto giusto.

Quindi, se una figura chiave o più membri del team non si sentono in linea con la visione del team o dell’azienda, questo si rifletterà sul loro livello identità: ovvero nella loro sicurezza di poter raggiungere risultati, nel loro senso di auto efficacia e di appartenenza al team o all’azienda.

Gli stessi effetti si hanno quando è l’intero team a non avere una visione allineata con quella aziendale.

I motivi che possono portare a questo disallineamento possono essere tanti. Tra i più comuni ci sono:

  • la mancanza di visione da parte dell’azienda stessa e quindi della direzione condivisa, intesa come “dove vogliamo andare”. Remare nella stessa direzione ha infatti un presupposto: che ci sia una direzione. E affinché ci sia una direzione qualcuno la deve dare. In modo chiaro.
  • La mancata condivisione e quindi la mancata comunicazione della visione.
  • L’incoerenza tra la visione comunicata e quella realmente vissuta e praticata all’interno dell’azienda o del team.
  • L’incongruenza tra la visione e gli che si pongono l’azienda, il team o i singoli componenti.
  • Paure di licenziamenti per crisi o fusioni aziendali
  • Sistema contrattuale poco affidabile.
  • Cambio di rotta dell’azienda o del team.
  • Cambi al vertice.

Per questo motivo, i manager e gli imprenditori più attenti dovrebbero dedicare tempo e risorse per definire una chiara visione, per comunicarla e per viverla, anche quando costa fatica nell’immediato. Anche quando i venti sono sfavorevoli. Perché si tratta di un investimento che paga nel medio e lungo termine.

Dove non c’è visione, non c’è speranza.
(George Washington Carver)

“Crisi di identità da team”

Una perdita di visione quasi inevitabilmente si riflette sul livello di identità.

Abbiamo detto che a questo livello si trovano:

  • le convinzioni che il team nel suo complesso e nei suoi singoli membri ritengono di poter realizzare o meno;
  • il sentimento di appartenenza al team o all’azienda;
  • l’identificazione nel ruolo che rivestono il team e i suoi singoli componenti.

A livello personale, una crisi di identità implica il non riconoscersi più e porta a domande come “chi sono?”, “cosa sto facendo della mia vita?”, “dove sto andando?”.

In un team o in un’azienda, è sia causa che effetto del non riconoscersi più nella visione e negli scopi, ma anche nei valori portati avanti dal team o dall’azienda stessa.

Infatti, per il principio secondo cui ogni livello influenza ed è influenzato dall’altro, una crisi a questo livello può essere determinata o determinare un problema sia a livello di visione che a livello di valori e convinzioni.

A questo livello la cosa si fa piuttosto delicata, in quanto la nostra identità, sia come individui che come gruppi, team o comunità, è una delle cose che più ci dà sicurezza. Sicurezza nel futuro, sicurezza in noi stessi, nelle nostre possibilità.

Intervenire per la soluzione di problemi a questo livello può essere complesso, perché va a toccare corde a volte intime delle persone. Per questo, nei casi in cui non è stato possibile prevenirlo, è bene adoperarsi ai primi sintomi.

I sintomi che denotano un problema a questo livello possono essere:

  • la mancanza di senso di appartenenza e quindi di squadra;
  • la disidentificazione rispetto al ruolo ricoperto da una persona;
  • la mancata espressione delle caratteristiche positive, sia della persona che del team.

Vedremo tra breve come.

Seppure con una declinazione diversa, anche per i livelli di pensiero è valida la riflessione di Einstein quando disse che:

I problemi non possono essere risolti allo stesso livello di pensiero che li ha creati

 

Case history di coaching: la storia di Luca, prima parte

Quello che segue è un episodio vero preso da una sessione di executive coaching. Solo i nomi sono inventati, per comprensibili ragioni di discrezione.

Luca è un manager ambizioso di 40 anni. Negli anni ha maturato una notevole esperienza, oltre ad aver acquisito molte competenze trasversali, dalla gestione delle persone al marketing, allo sviluppo organizzativo. All’epoca di questa sessione di coaching lavora in una giovane società in espansione che opera nell’ambito dei servizi alla persona.

Si è rivolto a me in quanto da un po’ di tempo vive uno stato di sofferenza rispetto al suo ruolo in quell’azienda. La cosa che non si spiega è il motivo di quel suo malessere, dal momento che per diverso tempo era stato così appassionato e motivato da quella posizione da dare il massimo, oltre le aspettative e oltre la stessa remunerazione.

Luca mi racconta che quando è entrato in quell’azienda, le sue qualità sono state subito notate dal fondatore dell’azienda, che chiameremo Dott. Bianchi, che lo ha investito via via di responsabilità sempre maggiori. Questo ha portato Luca a sentirsi sempre più parte dell’azienda, a condividerne la visione, a credere in quell’azienda e nel Dott. Bianchi.

Un giorno però accade un episodio sgradevole che lo porta a rivedere le sue convinzioni.

Ha un diverbio con il Dott. Bianchi. Secondo quanto mi riporta, non si tratta di una di quelle normali discussioni che finiscono con un chiarimento. Piuttosto una di quelle che lui stesso descrive come una doccia gelata che ti sveglia bruscamente.

Senza riportare ora le esatte parole, mi racconta che quel giorno il Dott. Bianchi aveva usato la sua posizione per metterlo a bada e sminuirlo. In quel momento Luca aveva visto nel Dott. Bianchi uno di quei capi vecchio stile commenda che non valorizzano e non rispettano i propri collaboratori. Ben lontano da quel modello innovatore e rispettoso delle persone secondo cui si era sempre voluto mostrare.

Non sappiamo se quella fosse la reale intenzione del Dott. Bianchi, né se Luca avesse ragioni oggettive per sentirsi sminuito e per vederlo diverso da prima. Ma come accade per tutti gli esseri umani, quel che conta è il come viviamo le esperienze, il significato che diamo loro secondo i nostri valori, le nostre convinzioni, le nostre regole, ovvero secondo la nostra mappa soggettiva.

Quello che è successo dopo quell’evento, dopo quella doccia gelata, è che Luca ha iniziato a mettere in dubbio le convinzioni che aveva in merito al suo capo, all’azienda e al suo futuro in quella posizione. Quei dubbi l’hanno portato a cambiare quelle convinzioni, a perdere la stima verso il suo capo, a non vedere più congruenza tra i valori dichiarati e quelli realmente vissuti in azienda (primo fra tutti il rispetto per le persone). Tutto questo gli ha fatto perdere efficacia, in quanto non riusciva più a dare il massimo. E come in un circolo vizioso che prende velocità, il non riuscire a dare il massimo lo portava a non sentirsi più in linea con il suo valore “dare il massimo per meritare il proprio compenso”.

Perché così come quando metti occhiali con lenti diverse, inizi a vedere il mondo che ti circonda più piccolo o più grande, più lontano o più vicino, o di un diverso colore, allo stesso modo quando cambi una convinzione inizi a vedere il mondo intorno a te in un modo diverso, con un altro filtro.

Per questo il cambio di una convinzione può iniziare a farti modificare altre convinzioni e quindi a plasmare una realtà percepita diversa.

La conseguenza è che Luca iniziò ad avere sempre meno fiducia nella sua azienda e nel Dott. Bianchi. E con questi filtri diversi iniziò a essere infastidito anche da cose che erano sempre state lì, ma alle quali non aveva dato peso. E tutto questo non aveva fatto altro che aumentare la sua insofferenza e la sua demotivazione giorno dopo giorno.

Se riflettiamo sulla vicenda di Luca usando i livelli di pensiero:

  • il sintomo era la sofferenza rispetto al suo ruolo (livello identità);
  • l’origine della crisi risiedeva nelle mutate convinzioni che aveva maturato rispetto al fondatore e all’azienda (livello convinzioni e valori);
  • tra gli effetti a cascata c’era la ripercussione sulla visione che aveva rispetto al suo futuro in quel ruolo (livello visione). Vedremo tra poco gli effetti sugli altri livelli.

To be continued…

La realtà che un team vive attraverso i valori, le convinzioni e le regole

Così come è successo a Luca, un disallineamento a questo livello può causare una crisi a livello di identità e a cascata di visione.

Può succedere anche il contrario, ovvero che un cambio di convinzioni generi una crisi rispetto al ruolo o al senso di appartenenza o alle convinzioni su sé stessi. E quindi sul livello dell’identità.

Quando le convinzioni di un componente del team o della squadra nel suo insieme sono disallineate tra loro o rispetto a quelle dell’azienda, le persone vivono un senso di impotenza, di demotivazione e frustrazione. E a questo livello spesso si generano conflitti interpersonali.

Poiché abbiamo convinzioni su tutto, dalla vita, alle persone, al modo di lavorare, può accadere che diverse convinzioni riguardino “semplicemente” il modo giusto secondo cui si debba portare a termine un compito o raggiungere un obiettivo.

Supponiamo che all’interno di un team ci siano cinque persone e che una o più di queste siano convinte che il modo giusto di portare avanti il lavoro sia completamente diverso da quello degli altri, cosa che può succedere anche quando il team non ha fiducia nel suo team leader. La situazione che si creerà sarà di conflitto all’interno del team. È bene tener presente che probabilmente tutti pensano di essere nel giusto, di avere ragione, in assoluta buona fede. Il problema è che ognuna di queste parti remerà in una direzione diversa dall’altra. Il risultato è che il lavoro andrà avanti a stento e fatica.

Persone che tirano la corda in due direzioni opposte si stancano e non arrivano da nessuna parte.
(Deming William Edwards)

A questo livello si può creare disallineamento anche per quanto riguarda i valori. E quando succede, le cose sono molto più complicate da gestire.

I valori, insieme ai bisogni, rappresentano uno dei driver principali che ci guidano nelle nostre scelte e nelle nostre azioni.
I valori possono essere “positivi”, dati da ciò che vogliamo per la nostra vita personale e professionale, o “negativi”, dati da ciò che non vogliamo.

Nei livelli di pensiero i valori non sono solo quelli morali, ma vengono intesi come tutto ciò che è importante per ogni singolo individuo, per ogni team e per ogni azienda. Esempi di valori possono essere la crescita professionale, la motivazione, l’autostima, la fiducia.

Se ci pensiamo bene, sono anch’essi delle convinzioni, in quanto sono legati a ciò in cui crediamo.

Un disallineamento valoriale determina demotivazione e a volte astio nei confronti del team o dell’azienda.

Spesso le aziende commettono il grave errore di manifestare valori su siti, manifesti e brochure, senza viverli e metterli in pratica. Questo provoca una perdita di credibilità agli occhi dei collaboratori (e a volte anche del mercato). E in assenza di credibilità viene a mancare la fiducia, con buona pace del senso di appartenenza e del lavoro di squadra.

Ripensiamo a Luca, quando ha smesso di credere nel Dott. Bianchi e nell’azienda, ha perso fiducia, stima e senso in quello che stava facendo.

Tra poco vedremo come questo limita enormemente l’espressione delle capacità e delle competenze di una persona e quindi di un team, anche perché i valori, quando sono allineati e coerenti tra loro, dovrebbero guidare anche la formulazione e l’applicazione delle regole interne e dei codici di condotta.

Un fuori livello: i bisogni del team di lavoro

Nei livelli di pensiero i bisogni non vengono esplicitati.

Tuttavia, a mio avviso e per mia esperienza meritano di essere inseriti tra i motivi che possono determinare possibili disfunzioni all’interno di un team.

In psicologia il bisogno è la percezione della mancanza totale o parziale di uno o più elementi che costituiscono il benessere della propria persona.

A seconda delle diverse “scuole di pensiero”, vengono raggruppati con definizioni diverse.
Ad esempio, Maslow nella sua piramide elenca cinque bisogni, Manfred Max-Neef ne conta nove fondamentali, Robbins quattro fondamentali oltre a due superiori.

Inseriti nella cornice dei livelli di pensiero, hanno molto a che fare con i valori. Ma con un impatto diverso.
Il valore “essere importante per l’azienda o nel mio team”, è molto diverso dal “bisogno di essere importante per l’azienda o nel mio team”.
I bisogni del team rappresentano una necessità, molto più forte di ciò che considera importante per sé stesso.
Il bisogno di una persona di stare accanto al proprio figlio o a una persona cara che si trova in difficoltà può sovrastare il suo valore di dare il massimo per il team. Questo perché i bisogni, se sono molto forti, vincono sui valori stessi.
Ecco perché un buon manager o team leader devono essere attenti anche a questo aspetto. Perché un bisogno, sovrastando un valore, può rappresentare un’ulteriore causa di disallineamento.

Quando il disallineamento mina il potenziale di un team di lavoro o delle persone: i problemi a livello di capacità e competenze

Questo è il livello del potenziale di un team di lavoro o di una persona, dato dalle capacità e dalle competenze.

Sempre più, quando parliamo di abilità e di competenze, sia a livello individuale che di team che di azienda, non ci possiamo più limitare a quelle tecniche, date dal settore specifico in cui opera un’azienda. Oggigiorno, data la complessità a cui siamo giunti, sono sempre più necessarie quelle che vengono chiamate competenze trasversali, o soft skill, come l’abilità di comunicare efficacemente, di relazionarsi con il pubblico, i clienti, i fornitori e i colleghi, la capacità di lavorare in squadra. Ma anche di saper vendere, di condurre una negoziazione, di saper usare i social.

Spesso sono proprio le competenze trasversali che permettono, o ostacolano, l’espressione di una competenza specifica. Pensiamo a un tecnico bravissimo a risolvere un problema, che però non sa relazionarsi con il cliente. Oppure a un manager che ha difficoltà a parlare in pubblico.

Perché, infine, per produrre i risultati attesi, le competenze e il potenziale devono realizzarsi concretamente. Come dire che non è sufficiente saper fare una cosa, bisogna farla.

Cosa limita il potenziale?

Tim Gallwey, considerato uno dei padri del coaching insieme a John Whitmore, teorizzò il postulato secondo cui la performance, e quindi i risultati, è data dal potenziale meno le interferenze. Ovvero:

P(R) = P – I

Secondo questa formula quindi, per raggiungere maggiori risultati bisogna agire su due fronti:

  1. le competenze
  2. le interferenze

Quanto alle competenze, è piuttosto scontato dire che vanno continuamente implementate (meno scontata è purtroppo la pratica, dato che ancora oggi sono poche le aziende che hanno all’interno un vero piano di crescita delle competenze verticali e trasversali diffuso in tutti i settori). Tuttavia, una cosa di cui si tiene ancora meno conto è che all’interno di un team non ci dovrebbe essere troppo divario tra le competenze di ogni singolo componente, anche rispetto al team leader.

In una ricerca pubblicata sulla Harvard Business Review, Delegating More Can Increase Your Earnings, Thomas N. Hubbard, Professore alla Kellogg School Of Management At Northwestern University, dice:

Migliore sei, migliore deve essere il tuo staff. Maggiore è la tua esperienza, più (e più complicati) problemi ti verrà chiesto di affrontare. Ciò significa che dovrai delegare di più e avrai bisogno di uno staff più ampio e qualificato. Si noti che in organizzazioni altamente efficienti non è un vantaggio che le persone più produttive ottengano il personale migliore; è semplicemente il modo più efficiente per strutturare il flusso di lavoro. Man mano che acquisisci esperienza, insisti su un supporto sufficiente per sfruttare i tuoi talenti.

Questo perché un team con un disallineamento di competenze, ostacola l’espressione delle capacità dei migliori, compreso del manager o del team leader stesso. Ecco perché un buon manager dovrebbe sapersi contornare di persone altrettanto competenti e prendersi cura della loro crescita.

Ma veniamo alle interferenze.

Tim Gallwey definisce interferenze quel gioco interiore (Inner Game) che agisce al di fuori della nostra consapevolezza. Questo gioco interiore è dato appunto dalla visione, dall’identità, dalle convinzioni e dai valori. Che a loro volta determinano le nostre strategie interne e i nostri stati d’animo, quelli con cui affrontiamo le cose e, in questo caso, il lavoro.

Se questi livelli non sono allineati, si creano conflitti interni che generano autosabotaggi. Gli autosabotaggi non ci fanno esprimere il nostro potenziale e rendono le nostre azioni meno efficaci rispetto ai risultati che vogliamo raggiungere.

La stessa cosa vale anche quando i conflitti sono interni al team.

I sintomi che denotano una crisi a questo livello sono:

  1. la mancata espressione delle abilità;
  2. una scarsità nelle competenze;
  3. la perdita di idee.

Gli effetti si manifesteranno in azioni poco efficaci, in scarsa efficienza e quindi nel non raggiungimento degli obiettivi.

Allo stesso modo, un disallineamento in questo livello finirà con l’innescare convinzioni disfunzionali rispetto al senso di auto efficacia, oppure rispetto ai colleghi e all’azienda. Renderà disattesi anche alcuni valori dei membri del team, come il valore crescita professionale, il valore autostima, il valore motivazione, il valore innovazione, per citare i più frequenti. Valori che spesso fanno scegliere di rimanere o di andarsene da un’azienda.

Gli stessi effetti di questo disallineamento si possono verificare qualora i valori della persona vengano violati, ma i suoi bisogni la obblighino a rimanere.

Zero Additivi

Gli autosabotaggi non ci permettono
di esprimere il nostro potenziale
e di compiere azioni efficaci

Chiara Zerbini

Tra il dire e il fare ci sono azioni più o meno efficaci: la crisi del team di lavoro a livello di azioni e comportamenti

Dalle azioni e dai comportamenti derivano direttamente i risultati che otteniamo o che non otteniamo.

Questo grafico ci aiuta a capire meglio come si innesca quello che nel coaching chiamiamo “Il circolo dei risultati”, che può essere vizioso (se non porta ai risultati attesi) o virtuoso (se ci fa raggiungere gli obiettivi desiderati).

circolo risultati

Occupiamoci ora di quello vizioso.

Succede che:

  1. i risultati mancano o sono scarsi,
  2. il mancato raggiungimento di risultati deriva da azioni e comportamenti non efficaci o da un ambiente disfunzionale,
  3. a loro volta le azioni non efficaci dipendono dalla mancanza totale o parziale di abilità o dalla mancata espressione delle competenze, oppure da un divario di competenze tra i membri del team, manager compreso,
  4. scarse o mancate abilità dipendono a loro volta dalle strategie interne che a loro volta sono determinate dal nostro gioco interiore,
  5. ma anche il non raggiungimento di risultati ha un suo ruolo, perché finirà con il confermare o rafforzare il gioco interno disfunzionale, oppure con il minare il gioco interno funzionale.

La cosa davvero interessante è che in realtà ciascuno dei cinque elementi può fungere da propulsore in positivo o in negativo in questo circolo dei risultati.

Pensiamo al caso in cui due membri del team entrino in disaccordo e inizino ad adottare comportamenti disfunzionali, come chiacchiericcio o dispetti reciproci o mancata comunicazione. Questo potrebbe incidere sul raggiungimento di un obiettivo. Se questa situazione venisse reiterata per lungo tempo, finirebbe per pesare sui risultati al punto da innescare il circolo vizioso.

Oppure pensiamo all’introduzione di un nuovo regolamento interno che stravolga le abitudini e i comportamenti. Per questo, quando esigenze aziendali portano alla necessità di un nuovo sostanziale regolamento, bisognerebbe accompagnare questa operazione con un’adeguata formazione, che allinei le competenze dei membri del team rispetto alle nuove regole e ai nuovi comportamenti.

Un altro elemento molto importante a questo livello è l’abitudine, o meno, al dare feedback. Il feedback, se somministrato correttamente, è in grado di rafforzare azioni e comportamenti efficaci e spegnere anche sul nascere azioni e comportamenti disfunzionali. Peccato sia praticato poco e male nella maggior parte delle aziende che incontro.

Gli individui capaci di prestazioni superiori cercano attivamente il feedback: vogliono sapere come sono percepiti dagli altri, e si rendono conto che si tratta di informazioni preziose. Daniel Goleman

Azioni e comportamenti sono importantissimi anche per creare un ambiente di lavoro e un clima aziendale favorevoli allo sviluppo e alla crescita del team e dell’azienda e al raggiungimento degli obiettivi.

Ma prima di occuparci di quest’ultimo livello, torniamo alla storia di Luca, per comprendere fino in fondo gli effetti del suo malessere e del suo disallineamento.

Case history di coaching: la storia di Luca, seconda parte

Avevamo lasciato la storia di Luca a questo punto:

  • la sofferenza rispetto al suo ruolo (livello identità) rappresentava il sintomo iniziale,
  • le mutate convinzioni che aveva maturato rispetto al fondatore e all’azienda (livello convinzioni e valori), erano l’origine della sua crisi,
  • tra gli effetti a cascata c’era la ripercussione sulla visione che aveva rispetto al suo futuro in quel ruolo (livello visione).

Continuiamo ad analizzare la vicenda secondo i livelli di pensiero.

Luca aveva iniziato a lavorare secondo uno stato d’animo svogliato, disinteressato, distaccato.
In questa condizione, è abbastanza facile intuire che faticasse nell’esprimere le sue abilità, sia “tecniche” che relazionali, a mettere in campo la sua energia (anche lavorare con una certa energia è un’abilità che si può acquisire).
Questo lo portava a compiere meno azioni e meno efficaci e a essere meno intraprendente, cosa che aveva una ricaduta anche sul clima attorno a lui, sui tempi di realizzo, sul rapporto con i colleghi che non si spiegavano il perché del suo distacco, sull’organizzazione generale del suo lavoro e delle sue aree di responsabilità. In pratica: sul livello ambiente.

To be continued…

Problemi di ambiente di lavoro

Abbiamo detto che l’ambiente è l’insieme dei luoghi fisici, dei tempi e delle persone che lo compongono. In azienda è costituito anche dall’organizzazione, dal grado di efficienza degli strumenti di lavoro, dai flussi e dal sistema di lavoro.

Durante le sessioni di business coaching, osservare l’ambiente mi fornisce i primi indicatori della situazione generale del team o dell’azienda.

Il clima che si respira, la disponibilità ad aprirsi delle persone, il livello di cooperazione e di organizzazione sono un primo grande rilevatore.

Infatti, i sintomi più frequenti che si riscontrano quando c’è un problema a questo livello sono:

  • tensione e conflittualità
  • disorganizzazione
  • mancanza di collaborazione tra le persone
  • chiacchiericcio
  • mancanza di fiducia nei colleghi
  • mancati feedback e scarsa disponibilità a riceverli
  • mancato rispetto delle scadenze

Le cause vanno ricercate:

  1. Nei luoghi e negli spazi di lavoro: sono troppo piccoli? Mancano di luce e aria? Sono troppo dispersivi? Difficili da raggiungere?
  2. Negli strumenti di lavoro: i sistemi informatici sono adeguati al tipo di lavoro? I macchinari sono efficienti? Rispettano la sicurezza e la salute di chi li usa?
  3. Nelle persone: con che criteri sono state scelte? Alcune godono di privilegi immeritati? Hanno le giuste competenze?
  4. Nei tempi. Il tempo è ben organizzato? Le persone perdono tempo inutilmente? Oppure vengono sottoposte continuamente a ritmi di lavoro troppo frenetici?

Quelle che ho citato sono solamente le più comuni, quelle che si possono riscontrare a prescindere dal settore dell’azienda.

Sta poi nell’abilità del team leader individuare gli indicatori specifici che possono rivelare disallineamento rispetto a questo livello logico.

Anche per quanto riguarda il livello ambiente, vale il principio secondo cui ogni livello influenza ed è influenzato da quelli adiacenti, per cui:

  • un disallineamento a livello ambiente produrrà azioni poco efficaci e comportamenti disfunzionali;
  • un disallineamento a livello di azioni e comportamenti influenzerà negativamente l’ambiente.

Superare i problemi e aumentare l’efficacia di un team di lavoro con i livelli di pensiero

Ora che conosciamo più da vicino come agiscono i livelli di pensiero in un team di lavoro e i sintomi che denotano un disallineamento, passiamo a individuare le possibili soluzioni.

Partire dalla diagnosi

Per fare la giusta diagnosi servono le giuste domande, da fare e da farsi. Secondo un processo logico.

Di seguito vi riporto le domande generiche che potete utilizzare per ciascun livello. Le domande specifiche per ciascun livello le trovate nella guida scaricabile.

Domande generiche:

  1. Di che livello ci occupiamo?
  2. Quanto è/sono allineato e congruente ai livelli adiacenti?
  3. Che impatto hanno sui livelli adiacenti e sui risultati che stiamo o non stiamo ottenendo?
  4. Da cosa me ne accorgo?

L’abilità di fare le giuste domande è altrettanto importante di quella di saper ascoltare, senza giudizio, con la predisposizione di chi vuole veramente capire.

Vediamo insieme il processo logico per allineare il team all’azienda e le persone al team e all’azienda.
Se non avete mai applicato i livelli di pensiero nella gestione di un team, o se è passato molto tempo dall’ultima volta che è successo, è buona cosa seguire tutto il processo che sto per descrivere.
Successivamente, sarà buona abitudine prestare attenzione costantemente alle variazioni significative di allineamento: un check periodico è sempre consigliato.

Il processo si sviluppa:

  1. sul piano aziendale
  2. sul piano del team
  3. sul piano personale delle singole persone

Sia che la vostra sia una piccola azienda con un unico team di lavoro, sia che si tratti di un’azienda strutturata con diversi di team, il consiglio è quello di seguire tutte e tre le fasi del processo.

Scarica l’ebook

Una vera e propria guida dove trovi il testo di questo articolo con le domande di coaching per allineare il tuo team di lavoro.

Passare all’azione: allineare i livelli del team di lavoro

Fatta la diagnosi, bisogna passare all’azione. Perché la sola comprensione e la solo conoscenza non bastano per allineare un team. Ma questo penso lo sappiate già.

Uno dei vantaggi dell’utilizzo dei livelli di pensiero per allineare un team, sta nel fatto che non è necessario intervenire su tutti i livelli in un solo colpo. Ma è sufficiente partire da quello chiave. Il che lo rende efficace ed efficiente.

Come individuare il livello chiave

Vi ricordate quando ho detto che la soluzione consiste nell’intervenire partendo dai livelli adiacenti? Il livello chiave è quello adiacente a quello in cui si manifestano le maggiori disfunzioni.

A tal fine, la cosa utile da fare è rileggere le risposte che avete ottenuto nella fase di diagnosi e chiedervi:

  1. A quale livello si manifestano le maggiori disfunzioni?
  2. Quali sono i livelli adiacenti?
  3. Quale di questi livelli adiacenti avrebbe un maggior impatto positivo sugli altri?

Una volta individuato il livello chiave, potete passare a identificare le azioni più funzionali per allinearlo agli altri.

Per identificare le azioni più funzionali, trovo molto utile utilizzare domande prese dal Problem Solving Strategico® del Prof. Giorgio Nardone unite a quelle del metodo G.R.O.W. di John Withmore (mi piacciono le contaminazioni tra i vari strumenti).

Domande di allineamento:

  1. Se domani entrassi in ufficio e come per magia questo livello fosse perfettamente allineato, da cosa me ne accorgerei?
  2. Finora, quali sono state le tentate soluzioni che abbiamo adottato per rendere più congruente questo livello rispetto agli altri? Quali hanno funzionato? Quali no?
  3. Se impazzissi e volessi peggiorare deliberatamente la situazione, cosa potrei dire o non dire, fare o non fare?
  4. In che modo posso allineare maggiormente questo livello:
    1. Cosa potrei fare di nuovo, che non ho mai fatto?
    2. Cosa potrei fare di più?
    3. Cosa potrei smettere di fare?
    4. Cosa potrei fare meno?
  5. Dall’ultima domanda, quali sono quindi i gli obiettivi che mi dovrei porre?

L’ultima domanda è utile, perché è molto probabile che le soluzioni che troverete siano la base per obiettivi da porsi nel breve o medio periodo.

Consigli pratici su come applicare questo processo al vostro team di lavoro

  1. partite dall’osservazione dell’azienda
  2. identificate il livello chiave e rispondete alle domande individuare le possibili azioni per allinearlo
  3. proseguite con l’osservazione del vostro team
  4. identificate il livello chiave e rispondete alle domande per individuare le possibili azioni per allinearlo all’interno del team e del team rispetto all’azienda
  5. terminate con colloqui informali con i componenti del team
  6. per ciascuno di loro, identificate il livello chiave e rispondete alle domande per individuare le possibili azioni per allineare ciascun membro al team e all’azienda
  7. passate all’azione per allineare i livelli
  8. notate cosa cambia
  9. se necessario, agite su altri livelli

È un processo che richiede tempo, ma che vi porterà ad avere una fotografia sempre più chiara che vi consentirà di gestire con successo il vostro team.

Infine, se decidete di applicare i livelli di pensiero senza la guida di un esperto, è bene seguire qualche accortezza:

  1. non abbiate fretta di arrivare alla soluzione in pochi minuti. Serve tempo. Queste sessioni di business coaching (in azienda) o di team coaching (nel team) richiedono uno o due giorni di lavoro.
  2. Scrivete le risposte: scrivere aiuta a far chiarezza.
  3. Resistete alla tentazione di convocare riunioni individuali per fare interviste che possono sembrare interrogatori.
  4. Mettete in conto che se siete il team leader o il titolare dell’azienda, difficilmente le persone saranno disposte ad aprirsi completamente. Se lo fanno, significa che fino ad ora avete fatto un ottimo lavoro.

Case history di coaching: la storia di Luca, terza e ultima parte

E Luca? Che fine ha fatto?
È riuscito a superare il suo malessere con il Dott. Bianchi?
Ahimè, no. Ha sopportato la situazione fino a quando i suoi bisogni economici e di avere un’occupazione non sono stati soddisfatti da un’altra azienda.

Quello che ha capito è che i suoi valori, il suo ruolo e la sua visione erano troppo disallineati rispetto a quelli del Dott. Bianchi. E ha lasciato l’azienda.

Perché quando i nostri valori, o il nostro ruolo, o la nostra visione sono troppo disallineati rispetto all’azienda in cui lavoriamo, diventa molto difficile continuare a lavorarvi. Solo se i nostri bisogni, come quello economico, sono molto elevati riusciamo a sopportare di lavorare nonostante il malessere. Ma questo va a discapito della nostra performance e della qualità della nostra vita.

Tuttavia, l’aver compreso grazie ai livelli di pensiero le dinamiche che stava mettendo in atto, gli ha permesso di portare a termine quell’esperienza lavorativa in modo più sereno, sia verso il Dott. Bianchi che verso i suoi colleghi.

Noi non sappiamo quanto realmente i comportamenti e le aspettative di Luca abbiano contribuito a questo epilogo. E neppure quanto abbiano contribuito quelli del Dott. Bianchi. Come abbiamo detto, ognuno di noi ha una propria percezione degli eventi e delle situazioni.

Quello che è certo è che se Luca e il Dott. Bianchi avessero dedicato tempo per allineare i reciproci livelli, non si sarebbero create delle aspettative che inevitabilmente finiscono per creare delusioni.

L’aspettativa è la madre di tutte le delusioni (Cit.)

Conclusioni, ovvero un lieto fine “allineato”

Gestire con successo un team di lavoro può essere molto complesso. Ci sono persone che hanno una particolare attitudine in questo. Altre meno.
Ma a prescindere dalle attitudini innate, la complessità a cui manager, team leader e imprenditori sono chiamati oggi, rende necessario applicare strumenti consolidati, efficaci ed efficienti.

Il modello dei livelli di pensiero è sicuramente uno di questi, perché permette un’osservazione da più punti di vista, così da sviluppare o consolidare un cambiamento in modo più veloce ed efficace. Lo testimonia il fatto che viene applicato con successo da più di trent’anni in migliaia di aziende in tutto il mondo.

Un suo grande punto di forza consiste nel far comprendere a che livello si trova il problema, così che è più facile arrivare alla soluzione.
Nelle aziende e nei team, uno dei suoi vantaggi è quello di riuscire a creare un vero lavoro di squadra attraverso l’allineamento di tutti i livelli in cui si sviluppa l’esperienza umana, sia del singolo individuo che di un team di lavoro.

Esistono tanti altri modi e contesti di applicazione dei livelli logici: per formulare obiettivi personali o professionali, per delineare la direzione che si vuole dare alla propria vita o alla propria azienda, per citarne solo alcuni.

Il principio di fondo è nell’importanza dell’allineamento.

Perché quando i livelli sono allineati, è più semplice raggiungere gli obiettivi, si crea un clima di lavoro favorevole, le persone si sentono più libere di esprimere sé stesse, diminuiscono i conflitti e non si crea stress inutilmente.

È questo che innesca e alimenta il circolo virtuoso dei risultati. Ve lo ricordate?

circolo risultati

Quando il team è allineato:

  1. i risultati arrivano con minor fatica;
  2. il raggiungimento di risultati deriva da azioni e comportamenti efficaci e da un ambiente favorevole;
  3. a loro volta le azioni efficaci dipendono dall’espressione delle abilità e delle competenze;
  4. le abilità dipendono a loro volta dalle strategie interne che a loro volta sono determinate dal nostro gioco interiore;
  5. ripetuti risultati confermeranno e rafforzeranno il gioco di squadra;
  6. dei cinque elementi farà da propulsore positivo in questo circolo dei risultati.

Infine, mi preme sottolineare che l’allineamento non è qualcosa di statico, che una volta raggiunto permane senza bisogno di interventi. È un processo continuo cui ogni team leader, manager o imprenditore dovrebbe dedicarsi d’abitudine, attraverso l’ascolto e l’attenzione alle persone.

Può sembrare faticoso, un’incombenza che si va ad aggiungere alle altre, Ma porta a grandi risultati ed è in grado di prevenire problemi di gestione del team. Perché solo una squadra che rema nella stessa direzione può portare un’azienda a vincere le sfide di oggi e di domani.

Il lavoro di squadra è la capacità di lavorare insieme verso una visione comune. La capacità di dirigere la realizzazione individuale verso degli obiettivi organizzati. E’ il carburante che permette a persone comuni di raggiungere risultati non comuni.
(Andrew Carnegie)

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